Dobry Szef to połowa sukcesu zespołu, a co za tym idzie – całej firmy. Jak zostać i być kosmicznym szefem, o którym będzie głośno w całej galaktyce, opowiada Adrian Sasin - Senior IT managerem z wieloletnim doświadczeniem, prowadzącym zespoły z Polski, Indii, Chin i Anglii.
DCG: Adrian, powiedz nam kim jest manager (szef), a kim leader? Jakie są różnice między tymi dwoma osobami?
Adrian Sasin: Cześć, dzięki, widzę od razu duże pytanie na początek, ale to dobrze, bo często jest jakiś tak zwany „słoń” w pomieszczeniu, który zaprząta myśli, ale nikt nie chce poruszyć tego tematu. Mam wrażenie, że Internet podsuwa nam grafiki i treści kontrastującego takiego złego szefa, managera i dobrego lidera, przywódcy zespołu. Możemy myśleć, że teraz to żyjemy w innym świecie niż 20 lat temu, że teraz rządzi Management 3.0, Agile Leadership itd. Natomiast realnie jak zastanowimy się nad codziennymi obowiązkami lidera i managera to możemy zobaczyć, że różnice się zacierają. Bo czy podwyżkę negocjujesz z managerem, czy liderem zespołu? Kto akceptuje Twój urlop? A który z nich zwalnia ludzi? Który toleruje spóźnienia i lenistwo? Naciska, żeby zdążyć przed terminem? Jeśli więc mówimy o managerze, to jest to stanowisko nadane przez firmę do realizacji jej celów. Zwłaszcza chodzi o planowanie i organizowanie pracy, kontrolowanie, motywowanie, jak i podejmowanie decyzji. I coś, czego nie sposób pominąć, manager ponosi prawną odpowiedzialność za swoje decyzje lub zaniechania. To są rzeczy, które wynikają bezpośrednio z kodeksu pracy, z przepisów o BHP itd. Z kolei Lider to zestaw zachowań, niezależny od tego, czy ktoś ma zespół czy nie. Zachowania te cechują się tym, że człowiek chce rozwijać innych ludzi, zrealizować pewną wizję i bierze odpowiedzialność za wynik swoich działań. Nie jest to jednak odpowiedzialność prawna, bo nie wynika z żadnych przepisów, a z dojrzałości emocjonalnej, świadomej chęci zadbania nie tylko o siebie. Jeżeli sprawiasz swoim zachowaniem, swoimi działaniami, że ludzie dobrowolnie chcą podążać za Tobą, naśladować lub wspomóc Cię, to możesz być dla tych osób liderem.
DCG: Czy są jakieś cechy osobowości/charteru, dzięki którym będziemy lepszymi leaderami?
AS: Ja nie łącze cech osobowości czy charakteru z byciem liderem. Inny charakter może oznaczać inny styl przywództwa czy zarządzania. Żeby być lepszym liderem, popatrzmy na zachowania i umiejętności, czyli coś, czego każdy z nas może się nauczyć i w sobie wzmocnić lub zmienić. Zawsze mocno stawiam na cały obszar związany z inteligencją emocjonalną. Bardzo ważne aktywne słuchanie, wsparte przez asertywność. Rozumienie emocji swoich i innych. Branie odpowiedzialności za ludzi, za wynik pracy. To są te rzeczy, od których polecam zacząć i nieustannie się w nich doskonalić. Oczywiście dochodzą jeszcze różne narzędzia, gdy mamy zespół.
DCG: Czy da się być leaderem bez zespołu?
AS: Tak jak najbardziej. Możesz pokazywać innym swoje działania, które sprawią, że ludzie będą sami chcieli Cię obserwować, a z czasem też naśladować. Będą czuli, że to co robisz, jest dobre nie tylko dla Ciebie, ale też dla większej społeczności, dla celu większego od Ciebie. Np. działanie w wolontariacie, w fundacjach, czy dzielenie się Twoją wiedzą domenową na blogu, forach czy konferencjach.
DCG: Po czym poznać dobrego szefa?
AS: Pewnie najłatwiej powiedzieć, że po rezultatach ;), ale to tylko jedna strona monety. Po drugiej są zdrowe relacje z zespołem czy innymi ludźmi. Jeżeli szef skupia się tylko na wynikach, kosztem ludzi, to ja bym nie chciał pracować z takim człowiekiem. Jeżeli skupia się tylko na ludziach, tworzeniu świetnej atmosfery, ale zapomina o wynikach, to firma wcześniej czy później z niego zrezygnuje. Trzeba więc starać się znaleźć swoją drogę, pracując zarówno na wynikach, jak i budując relacje. No i dla mnie jeszcze ważnym aspektem jest postępowanie etyczne, co czasem wiąże się z rezygnacją z krótkoterminowych zysków, na korzyść długoterminowej strategii.
DCG: Czy mógłbyś w paru słowach opisać 5 poziomów przywództwa?
AS: Tylko w paru słowach? Ja o tym mogę mówić całą godzinę ;).
John Maxwell jest autorytetem w obszarze przywództwa i zdefiniował coś takiego jak 5 poziomów. Jest to swego rodzaju kompas, a może nawet drabina, po której możemy świadomie się wspinać, by stawać się lepszym liderem. W dużym skrócie większość szefów zaczyna od pierwszego poziomu, czyli miejsca, w którym ludzie robią to, co chcesz dlatego, że jesteś wyżej w hierarchii firmy. Czują, że muszą więc robią, często tylko niezbędne minimum. Drugi poziom to ludzie pracują z Tobą, bo Cię lubią. I to już jest spora różnica. Bo jeśli ludzie w Twoim zespole Cię lubią, to będą robić więcej niż tylko minimum. Będą chcieli, żebyś był zadowolony. Szanujemy się, zaczęliśmy budować pozytywną relację.
W dobrym środowisku, które sami stworzyliśmy łatwiej wejść na trzeci poziom, który mówi: pracuję dla Ciebie, bo dowozisz rezultaty. Jesteś skuteczny. Wtedy nie tylko sam lider, ale też cały zespół jest chwalony za wyniki. Firma może wypłaci jakiś bonus, zwiększy budżet szkoleniowy. I na tym poziomie można nawet się zatrzymać na wiele lat, nie każdy musi mieć aspiracje, by piąć się wyżej. Masz już zgrany zespół, lubicie się i firma też jest zadowolona z wyników Waszej pracy. To jednak nie jest jeszcze pełne przywództwo, bo możecie popaść w stagnację, rutynę.
Kolejnym poziomem, czwartym, jest pracuję dla Ciebie, ponieważ dbasz o mój rozwój. Toczący się kamień mchem nie porasta. Dbasz o to, by ludzie w Twoim zespole stawali się coraz lepsi, żeby więcej potrafili, mogli podejmować więcej wiążących decyzji. Idealnie, jakby dzięki Tobie stawali się lepsi od Ciebie w jakiejś dziedzinie, bo to dowodzi, że naprawdę Ci na nich zależy. No i na samym szczycie jest poziom wartości, autorytetu. Ludzie podążają za Tobą, bo wartości, w które wierzysz widać w Twoim działaniu, jesteś autentyczny, znasz się na tym, co robisz, pomagasz innym, a oni pomagają Tobie, bo podzielają Twoje wartości. Ludzie zaczynają o Tobie mówić między sobą i dołączają nowi obserwatorzy czy nowi kibicujący dla Twoich działań. Ostatni poziom wymaga bardzo wiele pracy i wytrwałości, ale daje też ogromne poczucie wpływu i satysfakcji.
DCG: Czy oprócz wymienionych powyżej poziomów przywództwa, można w jakiś sposób wpłynąć na drugiego człowieka?
AS: Jak najbardziej. Stale na siebie wzajemnie wpływamy. Obserwując innych, mogę stwierdzić, że coś w nich mi się podoba i chciałbym to naśladować lub wręcz przeciwnie, mogę odkryć, że taki do ja nigdy nie chcę być. Ktoś może dać mi feedback, który też na mnie wpłynie. I tu też dotykamy obszaru autorytetu, bo nie każdego będę naśladował i feedback od niektórych osób mogę zupełnie zignorować. Wyróżniłbym tu więc takie trzy główne obszary wpływu. Pierwszy to podległość służbowa lub dotycząca przepisów. Jeśli policjant mówi Ci „stój” to nie zastanawiasz się czy jest dla Ciebie autorytetem, tylko stajesz w miejscu. Więc ten pierwszy obszar wpływu to można powiedzieć, wynika z władzy. Drugim obszarem jest doświadczenie, specjalizacja czy eksperstwo. Jeżeli ktoś występuje na konferencjach, pisze książki, czy nawet zwyczajnie ma więcej lat doświadczenie ode mnie w jakiejś technologii i mówi mi, co ja mogę zrobić lepiej, to ma na mnie wpływ, który nie wynika z jego władzy. To jest autorytet. A co zostaje dla osób, które nie mają władzy, nie czują się autorytetem, a też chcieliby wpływać na innych? Otóż trzecim źródłem wpływu na innych są relacje. Gdy ludzie Cię lubią to, zrobią dla Ciebie rzeczy, których normalnie by pewnie nie zrobili. Dobre i mniej dobre rzeczy. Relacje dają wpływ. To najprostsze i najtrudniejsze jednocześnie. Może się wydawać, że tu przewagę mają ekstrawertycy, ale realnie nie chodzi o ilość relacji, a o ich jakość. Nie ile osób znasz, a ile mogłoby Ci pomóc. Introwertycy mają równe szanse.
DCG: Jak podaje Słownik Języka Polskiego Introwertyk to „osoba zamknięta w sobie, niechętna do nawiązywania znajomości z innymi ludźmi, skupiająca się na własnych sprawach i uczuciach; samotnik”, czy taka osoba może być dobry leaderem?
AS: Ten opis introwertyzmu to zdaje się pochodzi jeszcze z pierwszych definicji, czyli od Junga i jego badań na początku XX wieku. Sto lat później wiemy, że jeśli introwertyk chce przebywać w małej grupie osób, to nie jest to lęk społeczny czy nie oznacza, że jest samotnikiem. Każdy z nas ma inne potrzeby. Ja lubię to porównanie, które mówi o różnym poziomie energii. Ekstrawertyk ładuje swoje baterie podczas kontaktów z innymi, a zużywa, przebywając samemu, a Introwertyk dokładnie odwrotnie. Ładuje w samotności, a zużywa w kontaktach z innymi. Natomiast wszyscy ludzie, to istoty społeczne, wszyscy potrzebujemy kontaktów z innymi ludźmi. Tylko nie wszyscy lubimy od razu innych. Introwertycy potrzebują chyba więcej czasu, żeby zbudować to porozumienie i kosztuje ich to więcej energii. I co ciekawe badania dotyczące ekstrawertyków w sprzedaży pokazują, że w obecnych czasach introwertycy zaczynają mieć lepsze rezultaty, bo oni częściej potrafią wysłuchać drugiej osoby. Więc jak najbardziej introwertyk może być dobrym liderem, co oczywiście nie oznacza, że w każdym zespole i w każdych warunkach. To samo tyczy się ekstrawertyków. Trzeba więc znaleźć swoje miejsce i co ważniejsze, trzeba lubić ludzi, z którymi się pracuje, chcieć dla nich dobrze. Nie wiem jak mnie inni postrzegają, ale ja jestem introwertykiem.
DCG: Żyjemy, chcąc/nie chcąc w czasach kiedy prym wiedzie praca zdalna, w jakich warunkach jesteśmy bardziej efektywni? Pracując zdalnie czy stacjonarnie z biura?
AS: To duży społeczny temat, chyba wszyscy się nad tym zastanawiają, czy ta praca zdalna to jest lepsza od biurowej, czy nie. Uniwersytet Stanforda zrobił dwuletnie badanie jeszcze przed pandemią, które w dużej mierze daje odpowiedź na to pytanie. Wyniki pokazały, że pracownicy zdalni mieli nawet o 13% większą wydajność od kolegów i koleżanek z biura, ale żeby to się udało powtórzyć, trzeba wziąć pod uwagę kluczowe czynniki. Po pierwsze tamci badani mieli swobodę wyboru. Mogli przyjechać do biura, jeśli tego potrzebowali i duża część osób wybierała jeden dzień pracy w biurze tygodniowo. Po drugie mieli zapewnione w domu warunki do pracy. Mówimy tutaj zarówno o osobnym pomieszczeniu, dobrym sprzęcie, szybkim Internecie, jak i o wspólnym życiu z pozostałymi domownikami. Jeżeli jesteś zmuszony pracować z domu, na małym laptopie, po klawiaturze przebiega kot, nie masz dobrych słuchawek do telekonferencji, Internet Ci przerywa, bo dwójka Twoich dzieci ma w tym samym pokoju naukę zdalną, a trzecie ciągnie Cię za rękę i mówi, że jest głodne, to nie ma mowy o wydajnej pracy zdalnej. Wydaje się więc, że model hybrydowy będzie tym odpowiednim. Tak, aby każdy mógł sam zdecydować gdzie woli pracować i gdzie ma odpowiednie warunki. Ta możliwość decydowania czasem jest niestety ograniczona, bo co z tego, że ja to bym chętnie pojechał do biura, jak szkoły są zamknięte i nie mam z kim zostawić dzieci. Więc dajmy swoim ludziom się wypowiedzieć i pomóżmy stworzyć takie środowisko, w którym będą mogli wydajnie pracować, bez względu na to, czy siedzą w jednym pokoju, czy są oddaleni o jedno piętro albo o kilkaset kilometrów.
DCG: Jakie są obecnie problemy w związku z pracą zdalną? I czy masz jakieś rady, jak można je rozwiązać?
AS: Wymieniłbym dwa, trzy zazębiające się problemy pracy zdalnej. Po pierwsze każdy pracownik bez względu na model pracy potrzebuje bezpieczeństwa psychologicznego. To jest absolutny numer jeden wskazany też w wieloletnim badaniu Google na tysiącach ich pracowników. Drugim problemem pracy zdalnej jest poczucie izolacji. Na początku możemy mieć wrażenie, że super nie tracić czasu na dojazdy do biura, ale z czasem to się zmienia. Człowiek zaczyna mieć wrażenie, że jest sam, że nie ma żadnego zespołu, są tylko zadania i ciągła praca. Czy wiem, co robią inni w moim zespole? Pracują mniej lub więcej niż ja? Trzeci problem dotyczy słabej komunikacji, takiego odczucia, że coś nas mija, że zapadają decyzje, o których nie wiemy, że z naszym zdaniem nikt się nie liczy bo nas o to zdanie nie pyta. I nad wszystkimi tymi problemami lider musi pracować, bo one nie występowały w takim nasileniu w pracy biurowej. Zawsze były jakieś ploteczki, spotkania w kuchni, przerwa na papierosa czy wspólne wyjście do pubu. Mogłem zobaczyć, co robią inni, kto z kim rozmawia. Nawet jeśli cały dzień siedziałem w słuchawkach skupiony na swojej pracy, to widziałem ludzi dookoła i miałem możliwość podejść do nich, porozmawiać, zapytać o coś, zjeść razem lunch, gdybym poczuł taką potrzebę.
Dlatego, teraz gdy tych rzeczy nie ma, sami musimy wymuszać interakcje, które nie koniecznie są związane z pracą. Równie ważne jest zadbanie o dobrą komunikację, dobry obieg informacji. Jeżeli to możliwe to wprowadźmy system lub taki sposób pracy, który pokazuje nad czym kto pracuje, żeby była przejrzystość, a nie domysły.
DCG: Co ma wpływ na nasze zaangażowanie w pracy?
AS: Czynników jest bardzo wiele. Po pierwsze zastanówmy się, co sprawia, że my sami jesteśmy zaangażowani, a co, że nie mamy ochoty na pracę. Wspominaliśmy już o tym, że warunki, w których pracujemy, są istotnym elementem, a na to w przypadku pracy zdalnej pracodawca ma ograniczony wpływ. Na szczęście jest wiele obszarów, które pozostają w naszej kontroli. Zacznijmy od najważniejszego, czy czuję, że to, co robię ma sens. Czy wiem po co robię to, co robię, komu to pomaga, jaki cel spełnia. Czy mogę zobaczyć, że to, co robię, jest zwyczajnie potrzebne. I tu pojawia się pytanie, skąd mam to wiedzieć? To zadanie szefa, żeby dawał regularny feedback, żeby był dostępny, dzielił się informacjami. Jeśli mam narzędzia potrzebne do wykonania pracy, wiem z czego wynika i do czego prowadzi moja praca, jeśli szef słucha co mam do powiedzenia, liczy się z moim zdaniem i interesuje mną jako osobą, czyli mamy dobrą relację, to na pewno będę dużo bardziej zaangażowany niż gdyby mi tych rzeczy brakowało.
DCG: Jak można budować relacje?
AS: Tak naprawdę życie zawodowe nie różni się tak bardzo od życia prywatnego, jeśli chodzi o budowanie relacji. Po pierwsze musimy nauczyć się aktywnie słuchać. Nie słuchać, by zaraz coś odpowiedzieć, ale słuchać, by zrozumieć, w jakiej sytuacji znajduje się druga osoba. Każdy chce być rozumiany, to ważna potrzeba, którą dobry słuchacz jest w stanie zaspokoić. Oczywiście nie każdy na początku chce mówić, zwłaszcza o swoim życiu. Tutaj potrzebne są dwie rzeczy: po pierwsze zadaję pytanie otwarte, dając szansę wypowiedzieć się, a po drugie, to nie jest przesłuchanie, więc ja również opowiadam o tym, co słychać u mnie. Daję się poznać nie tylko jako szef, ale przede wszystkim jako człowiek. Jeśli nie chcę mówić o swojej rodzinie, to może opowiem o swoim hobby, może o wydarzeniach z przeszłości, które wpłynęły na to, kim teraz jestem, możemy porozmawiać o sporcie itd. Znajdujemy wspólny grunt, na którym zaczynamy budować naszą znajomość i poznajemy się wzajemnie jako ludzie, a nie tylko pracownicy firmy.
DCG: A co ze spotkaniami 1-na-1, czy one też budują zaangażowanie? Jeśli tak, to jak często je organizować, jak powinny wyglądać?
AS: O świetnie, że o tym wspominasz. Często w firmach spotkania szefa i przełożonego mają wyłącznie charakter oceniający: powiem Ci, jakim jesteś pracownikiem, to jest Twoja ocena roczna, to zrobiłeś źle, a tamto dobrze. Nic dziwnego, że ich rezultat pozostawia wiele do życzenia. Regularne spotkania jeden-na-jeden, to świetny sposób na budowanie relacji i tym samym budowanie zaangażowania. Jeśli szef nie ma czasu spotkać się raz w tygodniu ze swoim pracownikiem, chociaż na 15 minut, to skąd ma wiedzieć co u niego słychać, z czym potrzebuje pomocy, czy nie ma problemów w życiu prywatnym, które wpływają na jego pracę? A stąd jesteśmy już o krok od częstego błędu managerów: tym co mówię udowadniam, że nie wiem zbyt wiele o Twojej pracy, a nadal to ja Cię oceniam i przyznaję premię. To bardzo obniża zaangażowanie. Potraktujmy spotkania jeden-na-jeden jak spotkania w Las Vegas. Nikt poza Wami nie powinien wiedzieć co się tam dzieje. Pełna prywatność ale i pełna szczerość. Możecie nawet nie dotykać tematów zawodowych, pogadajcie o tym czy czerwone samochody są szybsze od żółtych. Mówcie o swoich słabościach o tym, co Wam przeszkadza i co Was boli. Ale nie w celu narzekania. Czasem może trzeba się wyżalić, ale innym razem można popatrzyć co i jak ulepszyć, żeby podobny problem nie wystąpił w przyszłości. Co Was ogranicza i co można z tym zrobić. Oczywiście, jeśli są ważne tematy zawodowe, to jak najbardziej one powinny być omówione i wtedy zaczynamy od „słonia w pokoju”. Krążą plotki o tym, że firma mało zarabia i może dojść do zwolnień? Nie udawaj, że tego tematu nie ma, tylko zacznij od niego, bo jak już mówiłem bezpieczeństwo psychologiczne to najważniejsza potrzeba zaangażowanego zespołu.
DCG: Czy manager powinien wszystkich równo traktować?
AS: Może to być nieco kontrowersyjne, ale uważam, że nie. Trochę za dużo społeczeństwo wmawia nam, że wszystkich trzeba traktować po równo. Moim zdaniem wszystkich trzeba traktować sprawiedliwie czy wedle ich potrzeb. A to nie to samo co równo. Czy na pewno chcesz traktować tak samo kogoś, kto świetnie sobie ze wszystkim radzi i tego, który wciąż zawala pracę? Jeżeli stosujesz jednakowy styl do wszystkich, to może się okazać, że jedna osoba jest zadowolona, druga uważa, że mało się interesujesz, a trzecia będzie mieć Cię za wtrącającego się szefa. Bo każdy ma inne doświadczenie, staż, zadania i w końcu inne potrzeby. Poznaj swoich ludzi i traktuj ich indywidualnie, tak jak tego potrzebują. I jeszcze dodam, bo to może nie takie oczywiste, a warto pamiętać, że w tym indywidualnym traktowaniu nie faworyzujemy jednych nad drugich. Każdy ma mieć możliwość rozwoju czy dostęp do Ciebie w równym stopniu.
_____________________________
Adrian Sasin - Senior IT managerem z wieloletnim doświadczeniem, prowadzącym zespoły z Polski, Indii, Chin i Anglii. Przeszedł ścieżkę od technicznego eksperta, a teraz pomaga innym specjalistom IT w łatwiejszym poradzeniu sobie z rolą managerską. Za swoje dokonania został wyróżniony jako Top10 IT managerów w konkursie IT Manager of Tomorrow.
szef, IT, managerIT
